Beoordelingssystematiek
Verzameling beschikbare beoordelingscriteria.
Ten behoeve van het samenstellen van beoordelingssystemen voor het beoordelen van medewerkers in de bedrijven binnen de betreffende branches, is een verzameling van mogelijk te gebruiken criteria opgesteld. Uit deze verzameling kan, binnen bepaalde randvoorwaarden, gekozen worden om een bedrijfsset met beoordelingscriteria te formeren.
De totale verzameling is in vijf categorieën gerubriceerd. Elke categorie bestaat uit vijf criteria waaruit gekozen kan/moet worden.
Als categorieën zijn aangemerkt:
Het zal duidelijk zijn dat de laatste categorie uitsluitend bedoeld is voor functionarissen wier werk het element leiding geven bevat.
Opsomming - per categorie - van de criteria waaruit gekozen kan/moet worden.
Aanwijzingen voor het maken van keuzes uit de beschikbare criteria voor een organisatie/bedrijfsonderdeel/afdeling.
Geldigheid van criteria
Het pakket criteria dat in het beoordelingssysteem van het bedrijf gebruikt zal worden, zal voor een bepaalde tijdsspanne voor een gehele organisatie of groter gedeelte daarvan hetzelfde zijn.
Onder organisatie kan in dit verband dus ook een eenheid van een groter bedrijf of concern worden verstaan. Het pakket beoordelingscriteria kan binnen een bedrijf op onderdelen verschillen voor bepaalde afdelingen. Indien er aanleiding is om binnen een onderneming met verschillen in het pakket beoordelingscriteria te werken voor verschillende afdelingen, dient men zich er van te overtuigen dat dit geen onevenwichtigheid in de beoordelingen in de hand werkt en dat de extra administratie die dit vergt opweegt tegen de verwachte meerwaarde.
Als tijdspanne voor beoordeling geldt bij voorkeur een jaar.
Aan het begin van het jaar moeten de criteria voor alle betrokkenen bekend zijn.
Voor een volgende beoordelingsperiode van een jaar kan een ander/gewijzigd pakket criteria worden gekozen. Uiteraard gelden steeds de bepalingen uit het reglement betreffende de overeenstemming over de keuze van criteria.
Aantal criteria
In de bovenstaande tabellen staat aangegeven of er uit een bepaalde categorie criteria een verplichte keuze gemaakt moet worden. Tevens staat vermeld hoeveel criteria maximaal uit een categorie gekozen mogen worden.
In het onderstaande tabelletje zijn de minimum- en maximumaantallen criteria voor leiding gevende en niet leiding gevende functies nog eens samengevat.
Voor functies met en zonder leiding geven, die in één domein voorkomen waarvoor een bepaalde set met beoordelingscriteria geldt, moeten de criteria die uit de categorieën Functiebekwaamheid, Productiviteit, Kwaliteit en eventueel Ontwikkeling worden gekozen, dezelfde zijn.
Binnen de, ook in het reglement genoemde, uiterste aantallen criteria verdient het aanbeveling het feitelijke aantal eerder aan de lage dan aan de hoge kant te houden.
Accenten bij de keuze
Aan de criteria worden geen verschillende gewichten toegekend.
Om een bepaalde categorie een zwaarder accent te geven in het bedrijfsbeoordelingssysteem kiest men in een dergelijke categorie twee en in de andere categorieën één criterium.
Verwante criteria
Sommige criteria binnen een categorie hebben meer verwantschap met elkaar dan andere. In de categorie Productiviteit zijn bijvoorbeeld Werktempo en Resultaat sterker verwant dan Werktempo en Kostenbewustzijn. In de categorie Kwaliteit liggen de criteria Fouten en Accuratesse meer in elkaars verlengde dan Fouten en Veiligheid en milieu. Hoewel de criteria onderscheidend zijn gedefinieerd, wordt aanbevolen om bij dergelijke verwantschap slechts één van de verwante criteria op te nemen in de selectie voor het bedrijfsbeoordelingssysteem.
Relatie met bedrijfsstrategie/afdelingsbeleid
De meest bepalende factor voor de keuze van een criterium vloeit voort uit de positie en koers van de onderneming of onderdeel daarvan. Het gaat om die aspecten die conform de ondernemingsstrategie of die in het bedrijfs- of afdelingsbeleid van belang zijn om in stand te houden of te verbeteren, waar de energie van medewerkers op gefocust moet zijn.
Het naar alle betrokkenen duidelijk maken van die relatie tussen de bij strategie en beleid horende doelen en (de criteria van de) beoordelingsystematiek, is een voorwaarde voor een succesvol gebruik van de systematiek.
Een paar voorbeelden:
Werkwijze om te komen tot een (totaal)oordeel.
Beoordelingsschaal
De medewerkers worden beoordeeld op elk der gekozen en van toepassing zijnde criteria volgens een driepuntsschaal. Het oordeel kan luiden:
Beoordelingsproces
Bij het toekennen van een oordeel anders dan ‘Goed’ zal degene die beoordeelt zijn oordeel schriftelijk motiveren. Hiertoe is ruimte beschikbaar in het beoordelingsformulier.
Over grotere aantallen oordelen bezien, zal het merendeel van de beoordelingen ‘Goed’ luiden.
Bij het beoordelen van meerdere functionarissen, wordt de consistentie van het beoordelen bevorderd door dit zo veel mogelijk in één sessie te doen. Ook een toets op consistentie na een eerste beoordelingsronde (eventueel met/van meerdere beoordelende functionarissen) gevolgd door eventuele correcties, bevordert de eenduidige toepassing van het systeem.
Speciale aandacht van degene die beoordeelt wordt gevraagd voor die situaties waarbij voor een medewerker relatief veel uiteenlopende extreme oordelen lijken te gelden (Matig en Uitstekend op veel criteria). De bedoelde aandacht dient zich dan te richten op:
Score
Om te komen tot een totaaloordeel wordt aan deze beoordelingsgradaties een waarde toegekend.
Dit gebeurt op de volgende manier:
Bepaling totaaloordeel
Na de beoordeling worden de waarden voor alle gebruikte criteria opgeteld.
De som wordt gedeeld door het aantal gebruikte criteria. (De gemiddelde score wordt berekend.)
Het gevonden quotiënt wordt afgerond op een geheel getal volgens de geldende afrondingsregels.
(Het eerste cijfer na de komma, ongeacht nog volgende cijfers, is bepalend voor de afronding: 4 naar beneden afronden, 5 naar boven afronden.)
Het aldus verkregen getal (1, 2 of 3) bepaalt het totaaloordeel, zij het dat er nog een aantal condities gelden. Ook voor het totaaloordeel wordt een driedeling gebruikt, met dezelfde bewoording als voor de criteria.
In de volgende tabel is één en ander samengevat.
Tabel voor herleiding van het totaaloordeel.
Als niet aan de genoemde condities onder de kolom Uitzonderingen is voldaan, geldt als totaaloordeel de aanduiding van één gradatie lager.
Voorbeelden
Enkele rekenvoorbeelden ter verduidelijking:
Wijze van koppelen van totaaloordeel aan beloning.
De mogelijkheden voor beloningsdifferentiatie op basis van de uitkomsten van het beoordelingsproces met behulp van het beoordelingssysteem zijn vooralsnog beperkt tot een halve periodiek per jaar.
De drie mogelijke gradaties voor het totaaloordeel laten zich op de volgende wijze koppelen aan de beloningsruimte van een halve periodiek (periodiekgrootte is 1 %):
Uitwerking van de criteria naar beoordelingsniveau’s.
Hieronder is voor alle criteria een omschrijving per beoordelingsniveau weergegeven. De criteria zijn weer per categorie geclusterd.
Verdere uitwerking per bedrijf mogelijk
Een verdere verbijzondering van de criteria is nog mogelijk, doch deze dient situationeel per bedrijfssituatie vorm gegeven te worden.
Hierbij wordt gedacht aan het kwantitatief concreter maken van de kwalitatieve duidingen in de onderstaande beschrijvingen.
Een paar voorbeelden maakt duidelijk wat hiermee wordt bedoeld:
In de omschrijving van ‘Matig’ onder het criterium ‘Inzetbaarheid’ staat:
‘ruime inwerktijd’ en ‘alle werkplekken die tot de functie behoren’.
Dat laatste zal van bedrijf tot bedrijf en van functie tot functie kunnen worden benoemd, maar ook de ruime inwerktijd kan concreter worden gemaakt door daar een tijdspanne van bijvoorbeeld 4 of 8 uur aan te hechten.
Zo kan ook in de omschrijving van ‘Goed’ onder hetzelfde criterium het begrip ‘beperkte inwerktijd’ worden geconcretiseerd tot bijvoorbeeld 1 of 2 uur.
In de teksten zijn een aantal begrippen, die mogelijkerwijs in aanmerking komen voor een dergelijke concretisering per bedrijf, cursief weergegeven.
Het gaat vaak om zaken die met tijden, frequenties of hoeveelheden van doen hebben en om begrippen die van bijvoeglijke naamwoorden zijn voorzien die door praktijkvoorbeelden kunnen worden verduidelijkt.
Ook waar sprake is van bedrijfsregels en -normen kunnen deze, voor zover dit nog niet is gebeurd, expliciet worden beschreven.
Functiebekwaamheid
Productiviteit
Kwaliteit
Ontwikkeling
Leiding geven
Ten behoeve van het samenstellen van beoordelingssystemen voor het beoordelen van medewerkers in de bedrijven binnen de betreffende branches, is een verzameling van mogelijk te gebruiken criteria opgesteld. Uit deze verzameling kan, binnen bepaalde randvoorwaarden, gekozen worden om een bedrijfsset met beoordelingscriteria te formeren.
De totale verzameling is in vijf categorieën gerubriceerd. Elke categorie bestaat uit vijf criteria waaruit gekozen kan/moet worden.
Als categorieën zijn aangemerkt:
- Functiebekwaamheid
- Productiviteit
- Kwaliteit
- Ontwikkeling
- Leiding geven
Het zal duidelijk zijn dat de laatste categorie uitsluitend bedoeld is voor functionarissen wier werk het element leiding geven bevat.
Opsomming - per categorie - van de criteria waaruit gekozen kan/moet worden.
| Categorie: | Functiebekwaamheid |
| Kwalificatie: | Verplicht opnemen in de selectie van criteria |
| Maximum aantal: | 2 |
| Beoordelingscriterium | Omschrijving |
| Inzetbaarheid | De mate waarin de functionaris direct inzetbaar is op de verschillende werkplekken die bij de functie horen. |
| Zelfstandigheid | De mate waarin de functionaris meer of minder hulp en toezicht nodig heeft dan volgens de functie vereist is. |
| Vakkennis | De mate waarin de functionaris gebruik maakt van voor de werkzaamheden specifieke kennis bij het oplossen van de vraagstukken die zich tijdens het werk aandienen. |
| Handelingsvaardigheden | De mate waarin de functionaris beschikt over meer of minder handigheid (met inbegrip van nauwkeurigheid en snelheid) in het uitvoeren van functioneel vereiste lichamelijke bewegingen en handelingen. |
| Sociale vaardigheden | De mate waarin de functionaris beschikt over de functioneel vereiste vaardigheden voor communicatie: samenwerken, overleg, rapporteren, instrueren, e.d. |
| Categorie: | Productiviteit |
| Kwalificatie: | Verplicht opnemen in de selectie van criteria |
| Maximum aantal: | 2 |
| Beoordelingscriterium | Omschrijving |
| Werktempo | De mate waarin de snelheid van werken (b.v. verrichten van handelingen, beslissen, verplaatsen) van de functionaris afwijkt van het normale, dat is het meest voorkomende, tempo. |
| Werkorganisatie / efficiency | De mate waarin de functionaris er in slaagt om, binnen de ruimte die de functie daarvoor geeft, zijn werk efficiënt in te richten. |
| Resultaat | De mate waarin de werkzaamheden van de functionaris meer of minder opleveren dan de genormeerde hoeveelheden. |
| Inzet | De mate waarin de bereidheid tot inspanning van de functionaris afwijkt van het normale, dat is het meest voorkomende. |
| Kostenbewustzijn | De mate waarin de functionaris de keuzes bij zijn werkzaamheden laat beïnvloeden door de financiële gevolgen ervan. |
| Categorie: | Kwaliteit |
| Kwalificatie: | Verplicht opnemen in de selectie van criteria |
| Maximum aantal: | 2 |
| Beoordelingscriterium | Omschrijving |
| Fouten | De mate waarin de functionaris er in slaagt om zijn werk foutloos te verrichten. |
| Accuratesse | De mate waarin de functionaris er in slaagt de functioneel vereiste discipline en nauwgezetheid van werken te realiseren. |
| Orde en netheid | De mate waarin de functionaris zich aan regels houdt en zijn werkplekken meer of minder schoon en opgeruimd houdt dan vereist volgens de betreffende bedrijfsnormen. |
| Veiligheid en milieu | De mate waarin de functionaris de keuzes bij zijn werkzaamheden laat beïnvloeden door de gevolgen ervan voor de veiligheid van hemzelf en anderen en voor het milieu. |
| Kwaliteitsbewustzijn | De mate waarin de functionaris de keuzes bij zijn werkzaamheden laat beïnvloeden door de gevolgen ervan voor de kwaliteit van zijn product of dienst. |
| Categorie: | Ontwikkeling |
| Kwalificatie: | Facultatief opnemen in de selectie van criteria |
| Maximum aantal: | 2 |
| Beoordelingscriterium | Omschrijving |
| Initiatief | De mate waarin de functionaris uit zichzelf stappen onderneemt om het werk of zijn functioneren te verbeteren. |
| Vindingrijkheid | De mate waarin de functionaris nieuwe of vernieuwende oplossingen bedenkt voor vraagstukken die op het werk betrekking hebben. |
| Veranderingsgezindheid | De mate waarin en de snelheid waarmee de functionaris zich wijzigingen in de werksituatie eigen maakt. |
| Gezindheid t.a.v. leren | De mate waarin de functionaris zich open stelt voor het aanleren van tot dan nog niet beheerste theoretische en / of praktische materie. |
| Overzicht | De mate waarin de functionaris veranderingen in deelwerkzaamheden vertaalt naar zijn functioneren in het bedrijfsproces als geheel. |
| Categorie: | Leiding geven |
| Kwalificatie: | Verplicht opnemen voor functies met leiding gevende verantwoordelijkheden |
| Maximum aantal: | 2 |
| Beoordelingscriterium | Omschrijving |
| Organiseren | De mate waarin de leiding gevende werkzaamheden plant en taken afgestemd toebedeelt, zodat medewerkers de afgesproken doelen kunnen realiseren. |
| Motiveren | De mate waarin de leiding gevende er in slaagt zijn medewerkers er toe te bewegen hun taak volgens de gestelde bedrijfsnormen en -waarden te verrichten. |
| Teamgerichtheid | De mate waarin de leiding gevende rekening houdt met de individuele en collectieve wensen en behoeften van degenen die onder zijn supervisie zijn gesteld. |
| Besluitvaardigheid | De mate waarin de leiding gevende voor zichzelf en zijn medewerkers tijdig en duidelijk is wat het nemen van beslissingen betreft. |
| Verantwoordelijkheids- besef |
De mate waarin de leiding gevende toont verantwoording verschuldigd te zijn voor het aan hem toevertrouwde deel van de organisatie. |
Aanwijzingen voor het maken van keuzes uit de beschikbare criteria voor een organisatie/bedrijfsonderdeel/afdeling.
Geldigheid van criteria
Het pakket criteria dat in het beoordelingssysteem van het bedrijf gebruikt zal worden, zal voor een bepaalde tijdsspanne voor een gehele organisatie of groter gedeelte daarvan hetzelfde zijn.
Onder organisatie kan in dit verband dus ook een eenheid van een groter bedrijf of concern worden verstaan. Het pakket beoordelingscriteria kan binnen een bedrijf op onderdelen verschillen voor bepaalde afdelingen. Indien er aanleiding is om binnen een onderneming met verschillen in het pakket beoordelingscriteria te werken voor verschillende afdelingen, dient men zich er van te overtuigen dat dit geen onevenwichtigheid in de beoordelingen in de hand werkt en dat de extra administratie die dit vergt opweegt tegen de verwachte meerwaarde.
Als tijdspanne voor beoordeling geldt bij voorkeur een jaar.
Aan het begin van het jaar moeten de criteria voor alle betrokkenen bekend zijn.
Voor een volgende beoordelingsperiode van een jaar kan een ander/gewijzigd pakket criteria worden gekozen. Uiteraard gelden steeds de bepalingen uit het reglement betreffende de overeenstemming over de keuze van criteria.
Aantal criteria
In de bovenstaande tabellen staat aangegeven of er uit een bepaalde categorie criteria een verplichte keuze gemaakt moet worden. Tevens staat vermeld hoeveel criteria maximaal uit een categorie gekozen mogen worden.
In het onderstaande tabelletje zijn de minimum- en maximumaantallen criteria voor leiding gevende en niet leiding gevende functies nog eens samengevat.
Categorie |
Functie met leiding geven | Functie zonder leiding geven | ||
| Minimum aantal criteria | Maximum aantal criteria | Minimum aantal criteria | Maximum aantal criteria | |
| Functiebekwaamheid | 1 | 2 | 1 | 2 |
| Productiviteit | 1 | 2 | 1 | 2 |
| Kwaliteit | 1 | 2 | 1 | 2 |
| Ontwikkeling | 0 | 2 | 0 | 2 |
| Leiding geven | 1 | 2 | 0 | 0 |
| Totaal | 4 |
10 |
3 |
8 |
Voor functies met en zonder leiding geven, die in één domein voorkomen waarvoor een bepaalde set met beoordelingscriteria geldt, moeten de criteria die uit de categorieën Functiebekwaamheid, Productiviteit, Kwaliteit en eventueel Ontwikkeling worden gekozen, dezelfde zijn.
Binnen de, ook in het reglement genoemde, uiterste aantallen criteria verdient het aanbeveling het feitelijke aantal eerder aan de lage dan aan de hoge kant te houden.
Accenten bij de keuze
Aan de criteria worden geen verschillende gewichten toegekend.
Om een bepaalde categorie een zwaarder accent te geven in het bedrijfsbeoordelingssysteem kiest men in een dergelijke categorie twee en in de andere categorieën één criterium.
Verwante criteria
Sommige criteria binnen een categorie hebben meer verwantschap met elkaar dan andere. In de categorie Productiviteit zijn bijvoorbeeld Werktempo en Resultaat sterker verwant dan Werktempo en Kostenbewustzijn. In de categorie Kwaliteit liggen de criteria Fouten en Accuratesse meer in elkaars verlengde dan Fouten en Veiligheid en milieu. Hoewel de criteria onderscheidend zijn gedefinieerd, wordt aanbevolen om bij dergelijke verwantschap slechts één van de verwante criteria op te nemen in de selectie voor het bedrijfsbeoordelingssysteem.
Relatie met bedrijfsstrategie/afdelingsbeleid
De meest bepalende factor voor de keuze van een criterium vloeit voort uit de positie en koers van de onderneming of onderdeel daarvan. Het gaat om die aspecten die conform de ondernemingsstrategie of die in het bedrijfs- of afdelingsbeleid van belang zijn om in stand te houden of te verbeteren, waar de energie van medewerkers op gefocust moet zijn.
Het naar alle betrokkenen duidelijk maken van die relatie tussen de bij strategie en beleid horende doelen en (de criteria van de) beoordelingsystematiek, is een voorwaarde voor een succesvol gebruik van de systematiek.
Een paar voorbeelden:
- Een onderneming die wil expanderen zal criteria uit de categorie ontwikkeling willen opnemen in zijn selectie.
- Een afdeling die zijn kwaliteit wil verhogen kiest bijvoorbeeld voor de criteria Fouten en Kwaliteitsbewustzijn.
- Een onderneming die zijn resultaat wil verbeteren zal met name uit Productiviteit zaken kiezen zoals Resultaat en Kostenbewustzijn.
Werkwijze om te komen tot een (totaal)oordeel.
Beoordelingsschaal
De medewerkers worden beoordeeld op elk der gekozen en van toepassing zijnde criteria volgens een driepuntsschaal. Het oordeel kan luiden:
- Matig
- Goed
- Uitstekend
Beoordelingsproces
Bij het toekennen van een oordeel anders dan ‘Goed’ zal degene die beoordeelt zijn oordeel schriftelijk motiveren. Hiertoe is ruimte beschikbaar in het beoordelingsformulier.
Over grotere aantallen oordelen bezien, zal het merendeel van de beoordelingen ‘Goed’ luiden.
Bij het beoordelen van meerdere functionarissen, wordt de consistentie van het beoordelen bevorderd door dit zo veel mogelijk in één sessie te doen. Ook een toets op consistentie na een eerste beoordelingsronde (eventueel met/van meerdere beoordelende functionarissen) gevolgd door eventuele correcties, bevordert de eenduidige toepassing van het systeem.
Speciale aandacht van degene die beoordeelt wordt gevraagd voor die situaties waarbij voor een medewerker relatief veel uiteenlopende extreme oordelen lijken te gelden (Matig en Uitstekend op veel criteria). De bedoelde aandacht dient zich dan te richten op:
- De vraag of de functionaris werkelijk zo uiteenlopend functioneert (het blijft toch één persoon), of dat de interpretatie door de beoordelaar van de beschrijving (van de schaal) van de criteria bijstelling behoeft.
- De argumentatie van deze uiteenlopende oordelen indien de oordelen weldegelijk correct blijken te zijn.
Score
Om te komen tot een totaaloordeel wordt aan deze beoordelingsgradaties een waarde toegekend.
Dit gebeurt op de volgende manier:
| Oordeel | waarde |
| Matig | 1 |
| Goed | 2 |
| Uitstekend | 3 |
Bepaling totaaloordeel
Na de beoordeling worden de waarden voor alle gebruikte criteria opgeteld.
De som wordt gedeeld door het aantal gebruikte criteria. (De gemiddelde score wordt berekend.)
Het gevonden quotiënt wordt afgerond op een geheel getal volgens de geldende afrondingsregels.
(Het eerste cijfer na de komma, ongeacht nog volgende cijfers, is bepalend voor de afronding: 4 naar beneden afronden, 5 naar boven afronden.)
Het aldus verkregen getal (1, 2 of 3) bepaalt het totaaloordeel, zij het dat er nog een aantal condities gelden. Ook voor het totaaloordeel wordt een driedeling gebruikt, met dezelfde bewoording als voor de criteria.
In de volgende tabel is één en ander samengevat.
Tabel voor herleiding van het totaaloordeel.
| Afgerond quotiënt (som waarden per criterium / aantal criteria) |
Totaaloordeel | Uitzonderingen |
| 1 | Matig | |
| 2 | Goed |
|
| 3 | Uitstekend |
|
Als niet aan de genoemde condities onder de kolom Uitzonderingen is voldaan, geldt als totaaloordeel de aanduiding van één gradatie lager.
Voorbeelden
Enkele rekenvoorbeelden ter verduidelijking:
| Voorbeeld 1 | Voorbeeld 2 | Voorbeeld 3 | |||
| Criterium | Score | Criterium | Score | Criterium | Score |
| A1 | 2 | A2 | 1 | A3 | 3 |
| B1 | 1 | B2 | 3 | B3 | 2 |
| C1 | 1 | C2 | 1 | C3 | 3 |
| D1 | 3 | D3 | 2 | ||
| E1 | 2 | E3 | 2 | ||
| F1 | 2 | ||||
| G1 | 1 | ||||
| Gemiddelde | 12/7=1,71 | 5/3=1,67 | 12/5=2,4 | ||
| Afgerond | 2 | 2 | 2 | ||
| Totaal oordeel |
Goed |
Matig (2x score 1) |
Goed |
||
Wijze van koppelen van totaaloordeel aan beloning.
De mogelijkheden voor beloningsdifferentiatie op basis van de uitkomsten van het beoordelingsproces met behulp van het beoordelingssysteem zijn vooralsnog beperkt tot een halve periodiek per jaar.
De drie mogelijke gradaties voor het totaaloordeel laten zich op de volgende wijze koppelen aan de beloningsruimte van een halve periodiek (periodiekgrootte is 1 %):
| 0,5 periodiek | bij matig functioneren |
| 1,0 periodiek | bij normaal/goed functioneren |
| 1,5 periodiek | bij uitstekend functioneren |
Uitwerking van de criteria naar beoordelingsniveau’s.
Hieronder is voor alle criteria een omschrijving per beoordelingsniveau weergegeven. De criteria zijn weer per categorie geclusterd.
Verdere uitwerking per bedrijf mogelijk
Een verdere verbijzondering van de criteria is nog mogelijk, doch deze dient situationeel per bedrijfssituatie vorm gegeven te worden.
Hierbij wordt gedacht aan het kwantitatief concreter maken van de kwalitatieve duidingen in de onderstaande beschrijvingen.
Een paar voorbeelden maakt duidelijk wat hiermee wordt bedoeld:
In de omschrijving van ‘Matig’ onder het criterium ‘Inzetbaarheid’ staat:
‘ruime inwerktijd’ en ‘alle werkplekken die tot de functie behoren’.
Dat laatste zal van bedrijf tot bedrijf en van functie tot functie kunnen worden benoemd, maar ook de ruime inwerktijd kan concreter worden gemaakt door daar een tijdspanne van bijvoorbeeld 4 of 8 uur aan te hechten.
Zo kan ook in de omschrijving van ‘Goed’ onder hetzelfde criterium het begrip ‘beperkte inwerktijd’ worden geconcretiseerd tot bijvoorbeeld 1 of 2 uur.
In de teksten zijn een aantal begrippen, die mogelijkerwijs in aanmerking komen voor een dergelijke concretisering per bedrijf, cursief weergegeven.
Het gaat vaak om zaken die met tijden, frequenties of hoeveelheden van doen hebben en om begrippen die van bijvoeglijke naamwoorden zijn voorzien die door praktijkvoorbeelden kunnen worden verduidelijkt.
Ook waar sprake is van bedrijfsregels en -normen kunnen deze, voor zover dit nog niet is gebeurd, expliciet worden beschreven.
Functiebekwaamheid
| Criterium |
Matig |
Goed |
Uitstekend |
| Inzetbaarheid |
Is ook na een ruime inwerktijd niet op alle werkplekken die tot de functie behoren inzetbaar met de functioneel vereiste mate van zelfstandigheid. | Is na een beperkte inwerktijd op vrijwel alle werkplekken die tot de functie behoren volledig inzetbaar met de functioneel vereiste mate van zelfstandigheid. | Is te allen tijde volledig en direct op alle werkplekken die tot de functie behoren inzetbaar met de functioneel vereiste mate van zelfstandigheid. |
| Zelfstandigheid |
Vraagt vaak hulp en heeft regelmatig bijsturing en extra aanwijzingen nodig. | Voert alle taken zonder hulp en bijsturing uit en heeft alleen in moeilijke of nieuwe situaties ondersteuning nodig. | Lost ook onder moeilijke omstandigheden de zich voordoende problemen zelf op; koppelt terug over de gekozen oplossing. |
| Vakkennis |
Weet nog weinig van het vak en is onvoldoende ervaren om de gangbare problemen te onderkennen en op te lossen. | Beheerst het vak en benut de opgedane ervaring bij het oplossen van zich voordoende dagelijkse problemen. | Is expert op zijn gebied en benut deze kennis en inzichten om problemen op te lossen en in de toekomst te voorkomen. |
| Handelingsvaardigheden |
Voert de noodzakelijke handelingen en bewegingen uit met een opvallende mate van onhandigheid. | Voert de noodzakelijke handelingen en bewegingen uit met normale (d.w.z meest voorkomende) handigheid. | Voert de noodzakelijke handelingen en bewegingen uit met een opvallend hoge mate van handigheid. |
| Sociale vaardigheden |
Communiceert stroef of wekt onnodig irritatie; werkt onfunctioneel teruggetrokken of leidt anderen onnodig af. | Onderhoudt de functioneel vereiste contacten en communiceert correct, e.e.a. conform de bedrijfsnormen. | Treft meestal (ook in conflicten) de juiste toon; zet contacten en communicatie in als middel bij verbeteren van het werk. |
Productiviteit
| Criterium |
Matig |
Goed |
Uitstekend |
| Werktempo |
Werkt vrijwel altijd in te laag tempo en voldoet daarmee niet aan de bedrijfsnorm; opdrachten zijn regelmatig te laat klaar en / of de hoeveelheid verzet werk is minder dan van de meeste andere collegae. | Werkt in normaal tempo;. dit resulteert er in dat de werkzaamheden in het algemeen op tijd gereed zijn en / of dat de hoeveelheid verzet werk gelijk is aan die van de meeste andere collegae. | Werkt vrijwel altijd in zeer hoog tempo; dit resulteert er in dat werkzaamheden vaak vroeg klaar zijn en / of dat de hoeveelheid verzet werk meestal hoger is dan die van collegae. |
| Werkorganisatie / efficiency |
Overziet de aanvoer van te verrichten werk op korte termijn onvoldoende en verstoort de werkstroom daardoor van tijd tot tijd. | Stelt dagelijks prioriteiten voor zichzelf en deelt het werk zo in dat het resultaat in een evenwichtige verhouding staat tot de inspanningen. | Stelt prioriteiten over een langere termijn en richt het(de) werk(methode), eventueel samen met anderen, zo in dat de resultaten hoog en de inspanningen laag zijn. |
| Resultaat |
Levert kwalitatief en kwantitatief aanzienlijk te weinig werk af dat in overeenstemming is met de bedrijfsnormen dienaangaande. | Levert kwalitatief en kwantitatief voldoende werk af dat in overeenstemming is met de bedrijfsnormen dienaangaande. | Levert kwalitatief en kwantitatief aanzienlijk meer werk af dat in overeenstemming is met de bedrijfsnormen dienaangaande. |
| Inzet |
Is aanzienlijk minder dan in overeenstemming met het normale, d.w.z. het meest voorkomende, bereid om zich in te spannen voor het werk. Loopt bijna de kantjes er vanaf. | Is in overeenstemming met het normale, d.w.z. het meest voorkomende, bereid om zich in te spannen voor het werk; is loyaal. | Is beduidend meer dan in overeenstemming met het normale, d.w.z. het meest voorkomende, bereid om zich in te spannen voor het werk. Is nog net geen uitslover. |
| Kosten- bewustzijn |
Is zich nauwelijks bewust van beïnvloedbare kosten in zijn werkomgeving en moet van tijd tot tijd gewezen worden op te voorkomen verspillingen. | Toont van tijd tot tijd door uitingen, handelingen en keuzes zich te realiseren dat de bedrijfsvoering door de functionaris beïnvloedbare kosten met zich meebrengt. | Laat de manier van werken meestal en sterk beïnvloeden door het besef dat er kosten mee gemoeid zijn; zoekt bewust naar mogelijkheden tot besparing. |
Kwaliteit
| Criterium |
Matig |
Goed |
Uitstekend |
| Fouten |
Maakt voortdurend een te groot aantal verwijtbare fouten; de functionaris controleert het eigen werk niet voldoende. | Maakt een normaal aantal verwijtbare fouten; de functionaris controleert het eigen werk voldoende. | Maakt slechts bij uitzondering een verwijtbaar foutje dat dan ook door de functionaris zelf wordt ontdekt en hersteld. |
| Accuratesse |
Ziet afwijkingen niet snel en is ook onder normale omstandigheden regelmatig afgeleid; het werk moet soms over omdat het niet aan de kwaliteitseisen voldoet. | Werkt nauwkeurig, en laat zich onder normale omstandigheden niet afleiden, zodat het resultaat aan de kwaliteitseisen voldoet. | Heeft oog voor detail en concentreert zich zelfs in hectische situaties; het werk ziet er in het algemeen uit om door een ringetje te halen. |
| Orde en netheid |
Houdt zich niet altijd aan de bedrijfsregels, ruimt zijn werkplek pas na aandringen op en maakt alleen schoon als daar opdracht toe wordt gegeven. | Houdt zich aan de bedrijfsregels en zorgt ervoor dat de werkplek regelmatig schoon en opgeruimd is. | Volgt de bedrijfsregels met een voorbeeldige discipline en heeft de werkplek vrijwel steeds als een toonbeeld van reinheid en ordelijkheid. |
| Veiligheid en milieu |
Neemt veiligheids- en milieu-instructies niet altijd serieus; werkt ook onder onverantwoorde veiligheids- en milieucondities door. | Volgt veiligheids- en milieu-instructies op en signaleert risicosituaties. | Volgt veiligheids- en milieu-instructies stip op en anticipeert in het werk om risico’s voor zichzelf en anderen te vermijden; stelt verbeteringen hiertoe voor. |
| Kwaliteitsbewustzijn |
Is zich nauwelijks bewust van beïnvloedbare kwaliteitsaspecten in zijn werkomgeving en moet regelmatig gewezen worden op te realiseren kwaliteitsverbetering. | Toont van tijd tot tijd door uitingen, handelingen en keuzes zich te realiseren dat de kwaliteit van het product of de dienstdoor de functionaris beïnvloedbaar is. | Laat de manier van werken meestal en sterk beïnvloeden door het besef dat de kwaliteit van het product of de dienst ermee gemoeid is; zoekt bewust naar mogelijkheden tot kwaliteitsverbetering. |
Ontwikkeling
| Criterium |
Matig |
Goed |
Uitstekend |
| Initiatief |
Doet vrijwel geen voorstellen om de gang van zaken anders te laten verlopen met het oogmerk de werkwijzen of zijn functioneren te verbeteren; de sterkte is uitsluitend gelegen in routine; wacht tot de opdracht komt om iets nieuws te doen of te leren en waarschuwt de chef pas nadat iets mis is gelopen. | Steekt de nek uit door van tijd tot tijd voorstellen te doen om de werkwijzen en het functioneren te wijzigen met het oogmerk ze te verbeteren; probeert dingen uit; wacht niet tot de opdracht komt of de zaak in het honderd loopt, maar stapt met ideeën en dreigende problemen naar de leiding. | Is vaak bezig om zichzelf, het eigen en aanverwant werk op een hoger plan te brengen; betrekt ook anderen bij de in het algemeen waardevolle initiatieven; benut kansen voor verkennend onderzoek, experimenteert en houdt vol tot er een resultaat is. |
| Vindingrijkheid |
Is weinig origineel in het oplossen van vraagstukken en valt dan terug op bekende methoden; is snel tevreden met de situatie. | Doet van tijd tot tijd niet voor de hand liggende voorstellen voor oplossing van problemen; denkt actief mee en improviseert verantwoord. | Genereert snel veel nieuwe ideeën en oplossingen; koppelt op creatieve wijze bestaande oplossingen aan niet voor de hand liggende situaties; laat zich niet beperkend beïnvloeden door het bestaande. |
| Veranderingsgezindheid |
Vormt meestal de achterhoede als het op andere manieren van werken aankomt; houdt lang en strak vast aan het bekende; heeft een duw(tje) nodig om de stap te maken. | Staat open voor alternatieve manieren om het werk te doen; schakelt na verkregen inzichten in het hoe en waarom van de verandering snel over en speelt daarna in op de nieuwe situatie. | Is op zijn best in steeds andere en nieuwe situaties; handhaaft zich bij onverwachte gebeurtenissen en blijft dan efficiënt zijn bijdrage leveren; gaat anderen voor bij veranderingen. |
| Gezindheid t.a.v. leren |
Is pas na herhaald aandringen bereid om tot leren over te gaan; heeft moeite de stof of de vaardigheden onder de knie te krijgen en vervalt ook daarna nog regelmatig in oude werkwijzen. | Is bereid en in staat om zich nieuwe zaken eigen te maken; verwerft zich de nieuwe kennis en vaardigheden in normaal, d.w.z. meest voorkomend, tempo en verwerkt het geleerde in de dagelijkse werkzaamheden. | Is heel nieuwsgierig en leergierig; hoeft iets maar één keer te zien of te lezen en kan en zal het dan in de eigen werkzaamheden integreren. |
| Overzicht |
Heeft nauwelijks notie van samenhang met een groter geheel; overziet alleen het eigen werkgebied en kan daarbinnen hoogstens hoofd en bijzaken onderscheiden;. | Heeft zicht op de samenhang tussen het eigen werkgebied en het grotere geheel van het betreffende bedrijfsproces; signaleert consequenties over en weer. | Legt verbanden tussen het eigen functioneren en vrijwel alle andere delen van het bedrijfsgebeuren; bedenkt hoe deze interactie uitwerkt bij verschillende alternatieven en adviseert daarover. |
Leiding geven
| Criterium |
Matig |
Goed |
Uitstekend |
| Organiseren |
Laat veel op zijn beloop; grijpt in als het verkeerd gegaan is; de planning wordt regelmatig niet gehaald of alleen na veel extra werk; het loopt niet echt lekker. | Wijst dagelijks taken en middelen toe binnen de opgekregen planning; de geplande aantallen worden meestal gehaald; de (sub)afdeling loopt normaal. | Regelt en verdeelt de werkzaamheden en middelen op korte en langere termijn op basis van doelen en prioriteiten; de doelen worden in het algemeen op efficiënte wijze gehaald; de (sub)afdeling loopt op rolletjes. |
| Motiveren |
Inspireert de medewerkers nauwelijks; luistert niet naar wat er leeft en fungeert slechts beperkt als voorbeeld. | Toont belangstelling en luistert naar medewerkers; volgt zaken en geeft meestal het goede voorbeeld; helpt en stimuleert. | Krijgt veel van de mensen gedaan door het geven van een duidelijk voorbeeld, grote belangstelling, intens luisteren en inspirerend coachen. |
| Teamgerichtheid |
Is collegiaal en helpt als dat door het team gevraagd wordt maar vraagt en geeft uit zichzelf nauwelijks feedback. | Betrekt het team waar nodig in de besluitvorming; geeft het groepsbelang een hoge prioriteit; heeft oog voor dreigende conflicten in het team. | Stemt zijn bijdrage af op de teambehoefte; stelt zich op als begeleider voor en als lid van het team; bevordert de teamgeest door stimuleren van binding en persoonlijke counseling. |
| Besluitvaardigheid |
Leunt bij het nemen van besluiten sterk op precedenten en superieuren; besluiten zijn vaak algemeen en soms onrealistisch geformuleerd; de tijdigheid van besluiten is soms in het geding. | Beslist bij normale situaties niet te vroeg of te laat; stelt duidelijk wat gewenst wordt en oordeelt daarnaar; treed doortastend op maar raadpleegt ook de superieuren. | Weet ook in moeilijke situaties goed te bepalen wat wanneer noodzakelijk is en overziet dan de reikwijdte van een dergelijke beslissing; creëert daarbij draagvlak voor genomen besluiten. |
| Verantwoordelijkheidsbesef |
Doet marginaal wat gevraagd wordt en geeft globale of bureaucratische antwoorden op de vragen om verantwoording; schuift vraagstukken te makkelijk door naar anderen, waaronder ook de eigen medewerkers. | Realiseert zich dagelijks het aanspreekpunt te zijn voor zijn domein; komt meestal met een goede verantwoording als daar om gevraagd wordt en duikt er dieper in als antwoorden niet direct te geven zijn; beschermt zijn medewerkers binnen legitieme grenzen. | Vereenzelvigt zich met zijn werk als leiding gevende; rust niet voordat al hetgeen onder zijn bewind plaats vindt door hem in detail begrepen is en naar de organisatie toe verklaard kan worden; staat en gaat voor zijn medewerkers binnen legitieme grenzen. |
